Jak jsme společně s přední penzijní společností zavedli agilní vývoj
Před třemi lety jsme přišli s návrhem vyzkoušet ve spolupráci s jednou z předních penzijních společností agilní vývoj. My jsme s tímto způsobem práce měli zkušenosti - klient ne. Přesto se rozhodl dát pilotnímu přístupu šanci. Dnes jsme u stého sprintu.
Na začátku projektu se klient potýkal s několika obavami:
- Dostatek práce pro tým: Klient měl pochybnosti, zda bude schopen zajistit dostatečný přísun byznysových požadavků, aby náš tým byl plně vytížen a efektivně pracoval. Existovala obava, že by se tým nemusel vytěžit naplno.
- Transparentnost a náklady: Jednou z největších obav na straně klienta byla transparentnost nákladů. Klient nebyl zvyklý na agilní přístup a naše neschopnost s předstihem říct, kolik bude stát každá jednotlivá „issue“ (úkol), pro něj byla novinkou. Stejně tak se obával plné transparentnosti agilního přístupu, například v rámci reportingu story pointů.
- Délka zavádění a vzdělávání: Klient se obával, že zavádění agilních metod bude časově náročné a vyžádá si značné úsilí v oblasti vzdělávání jejich interních týmů.
Navzdory těmto klientovým obavám jsme však měli jasnou vizi. Naše ambice spočívala v dosažení výrazně vyšší flexibility při dodávání a nasazování řešení, což by nám umožnilo rychle reagovat na změnové požadavky a průběžně ladit detaily byznysových zadání, která často v počátečních fázích nejsou přesně specifikována.
Proces zavádění agilního vývoje
Co jsme konkrétně udělali:
- Vzdělávání a předávání know-how:
Od samého počátku jsme se soustředili na edukaci klienta. Proběhla dvě tříhodinová školení, kde jsme detailně vysvětlili principy agilního vývoje, roli jednotlivých členů týmu a průběh sprintů. - Začlenění klienta do týmu:
Klíčovým prvkem bylo plné začlenění zástupců penzijní společnosti do agilního týmu. Tím se podařilo nejen vyřešit počáteční klientovy obavy z transparentnosti, ale také zajistit, že klient měl neustálý přehled o průběhu projektu a mohl přímo ovlivňovat jeho směr. - Optimalizace procesů:
Ze začátku trvalo plánování sprintů několik hodin, především kvůli edukaci. Postupem času, s rostoucími zkušenostmi a porozuměním, se doba potřebná k plánování zkrátila na pouhou jednu hodinu. Celkově se zvyšovala efektivita schůzek i efektivita samotného vývoje. - Průběžné sledování výsledků:
Každý týden jsme průběžně sledovali výsledky, což klientovi umožňovalo vidět reálný posun a pokrok na projektu. Tato transparentnost a možnost sledování se staly klíčovým faktorem důvěry. - Flexibilita v zadání:
Během tří let a 100 sprintů jsme mnohokrát čelili změnám zadání a priorit. Agilní přístup se ukázal jako ideální pro tyto situace, protože nám umožnil plynule reagovat na tyto změny, aniž by to narušilo celkový průběh projektu.
Výsledek po 100 sprintech
- Z obav se stala výhoda - tým je vytížen, klient má průběžné výstupy a změny nejsou problém, ale běžná věc.
- Pružnost je nový standard - tým zvládne reagovat i na částečně definované business potřeby a doladit detaily za běhu.
- Nasazování á 14 dní funguje stabilně - dříve nedosažitelné, dnes samozřejmé.
- Schůzky jsou efektivní - kratší, věcnější, více orientované na hodnotu.
- Rozpočet je transparentní - klient má kontrolu nad čerpáním v průběhu roku, ne až ex post.
Přestože iniciativa vzešla od nás a zpočátku klienta provázely obavy z nedostatku práce či transparentnosti, realita předčila očekávání. Společným úsilím se nám podařilo vybudovat fungující a efektivní model spolupráce, který je příkladem úspěšné agilní transformace ve finančním sektoru.
Potřebujete pomoct nebo poradit s vaším IT řešením?
